(AUDIT) Eddy M. rénovation : structuration et préparation au développement

Synthèse exécutive

En 2021, Eddy M., artisan reconnu dans le secteur de la rénovation, nous sollicite pour structurer son développement. Malgré une excellente réputation client et un portefeuille commercial solide, son entreprise traverse une période critique : comptabilité désorganisée, processus manuels, conformité réglementaire lacunaire et pilotage financier inexistant.

Eddy M. dirige une SASU spécialisée dans la rénovation, reconnue pour la qualité de ses prestations et disposant d’un solide portefeuille clients. Cependant, l’entreprise présente plusieurs irritants majeurs qui limitent son développement :

• Comptabilité peu fiable : absence de réconciliations régulières, erreurs dans les déclarations sociales et fiscales, retards de paiement vis-à-vis des organismes, reports à nouveau incohérents
• Processus manuels et chronophages : saisie manuelle des notes de frais, devis papier, absence d’outils de gestion commerciale intégrés
• Pilotage financier inexistant : pas de tableaux de bord, trésorerie non suivie, délais clients et fournisseurs non maîtrisés, aucun prévisionnel
• Non-conformité réglementaire : absence de DUERP, pas de suivi médecine du travail, interdisant l’accès aux marchés publics
• Structure de coûts rigide : immobilisations importantes (parc auto, entrepôt), faible recours à la sous-traitance formalisée
• Dirigeant épuisé : ne se verse plus de salaire, submergé par l’administratif au détriment du commercial et de la production

Photographie financière 2020 (point de départ de l’intervention)

L’exercice 2020 révèle une entreprise en pleine reconstruction après une année 2019 catastrophique :

Activité et rentabilité :

Le chiffre d’affaires s’établit à 243 k€, en forte baisse par rapport à 2019 (424 k€), témoignant d’une réorganisation profonde. Néanmoins, la marge brute atteint 201 k€ (82,6 % du CA), l’EBITDA redevient positif à 9,2 k€ (3,8 %), et le résultat net s’établit à 7,5 k€ (3,1 %). Ces premiers signaux positifs montrent que l’entreprise a retrouvé une rentabilité de base, mais sur un volume d’activité encore très réduit.

BFR et cycle d’exploitation :

Le besoin en fonds de roulement est presque neutralisé à 1,3 k€ (1,9 jour de CA), résultat d’une gestion drastique des délais : DSO à 13,8 jours et DPO à 9,6 jours. Cette performance, bien qu’excellente, s’explique en partie par le faible niveau d’activité.

Trésorerie et structure financière :

La trésorerie disponible s’élève à 30,3 k€, offrant un coussin de sécurité reconstitué. Les fonds propres s’établissent à 35,6 k€ avec une autonomie financière de 81,2 %. La CAF positive (7,5 k€) permet enfin au dirigeant de se verser une rémunération minimale après une période où il ne percevait aucun salaire.

Diagnostic 2020 : L’entreprise a restauré ses fondamentaux et sa rentabilité, mais reste sur un niveau d’activité faible et fragile. L’enjeu majeur est de remonter en puissance commerciale tout en préservant les marges et la discipline de gestion du BFR.

Actions structurantes menées (2021)

1. Remise en ordre comptable et régularisations

Nous avons procédé à un audit exhaustif de la situation comptable et fiscale, puis engagé les régularisations nécessaires :

• Reprise des reports à nouveau (RAN) : correction des écarts comptables hérités des exercices antérieurs et réconciliation complète des soldes
• DGFIP : récupération de 4 000 € de crédit d’impôt non identifié lors des précédentes déclarations
• URSSAF : récupération de 2 000 € de trop-versé et régularisation des déclarations erronées
• Pro BTP : paiement de 1 500 € de retard suite à des déclarations incorrectes et mise en conformité définitive des cotisations
• Caisse des Congés Payés : cessation de l’affiliation injustifiée du gérant, générant une économie annuelle récurrente

Cette remise à plat a permis de clarifier la situation patrimoniale de l’entreprise, de récupérer près de 6 000 € de trésorerie, et de rétablir la confiance avec les organismes sociaux et fiscaux, condition indispensable pour solliciter des financements ou répondre à des marchés publics.

2. Digitalisation et automatisation des processus

Nous avons déployé une chaîne applicative intégrée de type ERP couvrant l’ensemble du cycle commercial et administratif :

• Gestion commerciale : solution de devis mobile permettant d’éditer et d’envoyer les propositions directement chez le client, réduisant les délais de signature et augmentant le taux de transformation
• Gestion des achats : module de commande fournisseurs intégré avec suivi des livraisons et rapprochement automatique des factures, éliminant les erreurs de saisie
• Comptabilité fournisseurs : automatisation de la saisie par OCR des notes de frais et factures, réduisant de 80 % le temps de traitement administratif
• Facturation et encaissements : automatisation de l’émission et du suivi des factures clients avec relance programmée

Cette infrastructure digitale a permis de gagner en réactivité commerciale (délai de devis divisé par 3), en fiabilité comptable (taux d’erreur quasi nul), et de libérer du temps pour le développement commercial. Le dirigeant peut désormais envoyer un devis professionnel depuis son smartphone en 15 minutes au lieu de plusieurs heures de travail administratif en retour de chantier.

3. Pilotage du cycle d’exploitation

Nous avons formalisé et outillé le pilotage des flux commerciaux et financiers :

Côté clients :

• Mise en place d’un CRM pour le suivi des opportunités et la qualification des prospects, permettant d’augmenter le taux de conversion de 15 %
• Procédure de relance automatisée des impayés avec escalade progressive (J+7 rappel amical, J+15 relance formelle, J+30 mise en demeure)
• Enquêtes de satisfaction systématiques post-chantier pour fidéliser et générer des recommandations

Côté fournisseurs :

• Ouverture de comptes fournisseurs structurés avec négociation de conditions de paiement (30 jours net) et obtention de remises sur volumes
• Centralisation des commandes pour optimiser les remises et réduire les coûts d’achat de 8 à 12 % selon les catégories
• Mise en place d’un scoring fournisseur (qualité, délais, prix) pour sécuriser l’approvisionnement

Trésorerie :

• Tableaux de bord hebdomadaires de suivi de trésorerie avec alertes automatiques en cas de dépassement de seuils
• Prévisionnel de trésorerie glissant sur 90 jours, actualisé chaque semaine
• Indicateurs de pilotage suivis mensuellement : DSO, DPO, BFR en jours de CA, cash-burn, cash-conversion

4. Flexibilisation de la structure de coûts

Pour améliorer la résilience face aux variations d’activité et optimiser la rentabilité, nous avons transformé des coûts fixes en coûts variables :

• Parc automobile : passage en leasing opérationnel, libérant 25 k€ de trésorerie initialement immobilisée et permettant un renouvellement régulier du parc
• Entrepôt : location plutôt qu’acquisition, réduisant les immobilisations et maintenant la flexibilité
• Main-d’œuvre : formalisation de contrats-cadres de sous-traitance avec des partenaires spécialisés (électricité, plomberie, menuiserie) plutôt qu’embauches directes, permettant d’adapter la capacité productive à la charge de travail sans supporter de masse salariale fixe excessive

Cette variabilisation a permis de passer de 90 k€ à 63 k€ de charges de personnel entre 2019 et 2020, tout en conservant la capacité de produire plus de chiffre d’affaires grâce à la sous-traitance encadrée.

5. Recrutement et organisation interne

Nous avons structuré le back-office par le recrutement d’une assistante polyvalente (27 k€/an) en charge de :

• La saisie comptable et le suivi des déclarations fiscales et sociales
• La gestion de la paie (dirigeant et sous-traitants occasionnels)
• L’administration commerciale (devis, commandes, facturation, relances)
• La gestion de la relation clients et fournisseurs (accueil téléphonique, suivi SAV, négociations)

Ce recrutement stratégique a permis au dirigeant de se libérer totalement de l’administratif pour se concentrer sur trois missions à forte valeur ajoutée :

1. La production (chantiers exigeant son expertise technique)
2. Le développement commercial (prospection, rendez-vous clients, réponses aux appels d’offres)
3. Le pilotage stratégique (décisions d’investissement, diversification, management)

6. Mise en conformité réglementaire

Pour ouvrir l’accès aux marchés publics, nous avons sécurisé la conformité sociale et réglementaire :

• Élaboration du DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels) avec identification des risques par poste et définition des mesures de prévention
• Mise en place d’un service de médecine du travail externalisé pour le suivi médical réglementaire du dirigeant et des éventuels salariés
• Formalisation des contrats de sous-traitance avec clauses de responsabilité, assurances, et respect des obligations sociales (lutte contre le travail dissimulé)

Cette mise en conformité a permis à l’entreprise de répondre à ses premiers appels d’offres publics dès 2021, ouvrant un nouveau canal de croissance représentant 15 % du CA 2021.

7. Pilotage financier et reporting mensuel

Nous avons instauré un rituel de pilotage mensuel avec revue des indicateurs clés :

Performance commerciale et opérationnelle :

• Chiffre d’affaires réalisé vs objectif
• Taux de transformation des devis
• Marge brute en % et en valeur
• EBITDA et taux de marge d’EBITDA

Gestion du BFR et de la trésorerie :

• Délais clients (DSO) et analyse des retards de paiement
• Délais fournisseurs (DPO) et respect des échéances
• BFR en jours de CA et évolution mensuelle
• Trésorerie disponible et prévisionnel à 90 jours
• Cash-conversion (capacité à transformer l’EBITDA en cash)

Rentabilité et structure financière :

• Capacité d’autofinancement
• Résultat net et distribution éventuelle
• Évolution des fonds propres et de l’autonomie financière

Ce reporting mensuel a permis d’anticiper les tensions, d’ajuster rapidement la stratégie commerciale, et de prendre des décisions éclairées (investissements, recrutements, distribution de dividendes).

Résultats financiers et analyse comparative (2020-2021)

Chiffre d’affaires :

Le CA bondit de 243 k€ en 2020 à 560 k€ en 2021, soit une croissance de 131 % et un gain de 317 k€. Cette performance exceptionnelle s’explique par plusieurs facteurs convergents :

1. Libération du temps dirigeant : déchargé de l’administratif, Eddy M. peut consacrer 60 % de son temps au commercial et à la production (contre 20 % auparavant)
2. Amélioration du taux de conversion : les devis digitalisés, professionnels et rapides augmentent la crédibilité et réduisent les pertes de chantiers face à la concurrence
3. Accès aux marchés publics : la mise en conformité ouvre un nouveau canal représentant 85 k€ de CA en 2021
4. Effet réseau et recommandations : la qualité de service et les enquêtes de satisfaction génèrent un flux constant de nouveaux clients par recommandation

Le CA 2021 dépasse désormais le niveau historique de 2019 (424 k€), démontrant que l’entreprise a non seulement absorbé le choc de 2020, mais est entrée dans une nouvelle phase de croissance structurelle.

Marge brute :

La marge brute passe de 201 k€ (82,6 % du CA) en 2020 à 462 k€ (82,5 % du CA) en 2021. Cette progression de 261 k€ (+130 %) démontre que la croissance du chiffre d’affaires s’accompagne d’une excellente maîtrise des coûts directs.

Le maintien du taux de marge brute autour de 82-83 % témoigne de :

• Une politique d’achat optimisée : négociation de remises sur volumes, centralisation des commandes, sélection rigoureuse des fournisseurs
• Une gestion serrée des chantiers : réduction des pertes, limitation des reprises, meilleur dimensionnement des équipes (recours à la sous-traitance au juste besoin)
• Un mix-produit favorable : concentration sur les chantiers à forte valeur ajoutée, abandon des prestations peu rentables

Cette performance de marge est remarquable dans le secteur du bâtiment, où les marges brutes moyennes se situent plutôt entre 60 et 75 %.

EBITDA et résultat d’exploitation :

Sans disposer du détail complet du compte de résultat 2021, nous pouvons estimer que l’EBITDA progresse significativement par rapport à 2020 (9,2 k€). La capacité d’autofinancement de 29,5 k€ (contre 7,5 k€ en 2020) suggère un EBITDA d’environ 30-35 k€, soit un taux de marge d’EBITDA de 5 à 6 % du CA.

Cette progression s’explique par :

• L’effet de levier opérationnel : les charges fixes (loyer, assistante, outils digitaux) restent stables tandis que le CA double
• La flexibilité de la structure : les coûts variables (sous-traitance, achats) s’ajustent naturellement à l’activité
• Les gains de productivité : automatisation administrative, réduction des tâches à faible valeur ajoutée

Résultat net :

Le résultat net explose de 7,5 k€ en 2020 à 25,1 k€ en 2021, soit une progression de 234 %. Le taux de marge nette s’établit à 4,5 % du CA (contre 3,1 % en 2020), confirmant l’amélioration de la profitabilité globale.

Ce bénéfice permet désormais au dirigeant de :

• Se verser une rémunération confortable et régulière
• Constituer des réserves pour financer le développement futur
• Envisager des distributions de dividendes ou des investissements stratégiques

Besoin en fonds de roulement :

Le BFR progresse logiquement avec l’activité, passant de 1,3 k€ à 43,6 k€, mais cette augmentation reste très maîtrisée compte tenu du doublement du chiffre d’affaires. En jours de CA, le BFR passe de 1,9 jour en 2020 à environ 28 jours en 2021.

Cette dégradation apparente s’explique par :

• La normalisation du cycle d’exploitation : en 2020, le BFR était artificiellement bas en raison du faible niveau d’activité et d’une gestion de crise
• La croissance rapide : la montée en puissance commerciale génère mécaniquement davantage de créances clients et de stocks/en-cours
• L’accès aux marchés publics : les collectivités publiques ont des délais de paiement légaux plus longs (30 à 60 jours)

Néanmoins, un BFR de 28 jours de CA reste une performance honorable dans le secteur du bâtiment, où les moyennes se situent entre 40 et 60 jours. Cela témoigne d’une discipline maintenue sur :

• La facturation rapide (émission sous 48h après fin de chantier)
• La relance proactive des clients
• La négociation de conditions de paiement équilibrées avec les fournisseurs

Trésorerie :

Malgré l’augmentation du BFR (qui consomme 42 k€ de trésorerie), le solde disponible s’établit encore à 16,1 k€ en 2021. Cette performance s’explique par la forte capacité d’autofinancement (29,5 k€) qui compense largement l’augmentation du besoin en fonds de roulement.

La trésorerie reste donc à un niveau sain, permettant :

• D’absorber les aléas courants (retard de paiement client, dépense imprévue)
• De saisir des opportunités commerciales nécessitant des avances
• De financer de petits investissements sans recourir au crédit

CAF :
La capacité d’autofinancement bondit de 7,5 k€ en 2020 à 29,5 k€ en 2021, soit une progression de 293 %. Ce chiffre est le véritable baromètre de la santé financière de l’entreprise, car il mesure la capacité à générer du cash opérationnel.

Avec 29,5 k€ de CAF annuelle, l’entreprise peut désormais :

• Financer des investissements matériels (outillage, véhicules) à hauteur de 15-20 k€/an sans dégrader sa trésorerie
• Rémunérer l’actionnaire par distribution de dividendes (10-15 k€/an) tout en conservant des réserves
• Rembourser d’éventuels emprunts bancaires (capacité de remboursement annuelle de 20-25 k€)
• Constituer un matelas de sécurité pour les années futures

Structure financière assainie :

• Les fonds propres progressent à environ 60 k€ (35,6 k€ en 2020 + 25,1 k€ de résultat net, moins d’éventuelles distributions)
• L’autonomie financière se maintient à un niveau élevé (>75 %), garantissant une indépendance vis-à-vis des banques
• La dette financière reste marginale ou nulle, l’entreprise ayant financé sa croissance sur fonds propres

Cette structure bilancielle solide améliore considérablement la crédibilité bancaire et facilite l’accès au crédit pour de futurs investissements (acquisition d’entrepôt, création de filiales, diversification).

Comparaison 2019-2021 : une transformation spectaculaire

Pour mesurer pleinement l’impact de notre intervention, il est utile de comparer la situation 2021 à celle de 2019 (avant notre arrivée) :

Indicateur	2019	2021	Évolution
Chiffre d’affaires	424 k€	560 k€	+32 %
Marge brute	338 k€	462 k€	+37 %
BFR	58 k€	43,6 k€	-25 %
Trésorerie	433 €	16,1 k€	+3 622 %
CAF	-14,5 k€	29,5 k€	+303 %
Résultat net	-16,2 k€	25,1 k€	+255 %

Ces chiffres parlent d’eux-mêmes :

• L’entreprise génère désormais 32 % de CA supplémentaire tout en ayant réduit son BFR de 25 %, démontrant une gestion optimale du cycle d’exploitation
• La trésorerie a été multipliée par 37, passant d’une situation de quasi-rupture (433 €) à un coussin confortable (16 k€)
• La CAF est passée de négative à fortement positive, permettant de financer la croissance et de rémunérer l’actionnaire
• Le résultat net a basculé de -16 k€ à +25 k€, soit un swing de 41 k€ de profitabilité

Le dirigeant, qui ne se versait plus de salaire en 2019 et était au bord du dépôt de bilan, peut désormais se rémunérer confortablement (40-50 k€/an incluant dividendes) tout en développant sereinement son entreprise.

Points de vigilance et risques identifiés

Gestion de la croissance et du BFR

L’augmentation du BFR de 1,9 jour à 28 jours de CA entre 2020 et 2021, bien que maîtrisée, doit faire l’objet d’une surveillance accrue. Une poursuite de la croissance à ce rythme pourrait nécessiter :

• Un renforcement des fonds propres pour financer l’augmentation mécanique du BFR
• Une politique de relance clients encore plus proactive pour maintenir le DSO sous 30 jours
• Une négociation systématique d’acomptes à la commande (30 %) et de paiements intermédiaires sur les chantiers longs
• Un scoring clients rigoureux pour éviter les impayés

Capacité opérationnelle et ressources humaines

Avec un effectif limité (dirigeant + 1 assistante), l’entreprise atteint progressivement ses limites de capacité. La croissance future nécessitera :

• Soit un renforcement de la sous-traitance avec des partenaires fiables et disponibles
• Soit des recrutements ciblés (chef de chantier, commercial, etc.) en veillant à préserver la rentabilité
• Dans tous les cas, une attention particulière à la transmission des compétences et à la qualité de service pour préserver la réputation d’Eddy M.

Dépendance au dirigeant

L’entreprise repose encore largement sur l’expertise technique et la force commerciale du dirigeant. En cas d’indisponibilité (maladie, accident), l’activité pourrait être rapidement impactée. Il convient de :

• Former progressivement un second (chef d’équipe, chef de chantier)
• Documenter les processus et savoir-faire critiques
• Souscrire des assurances homme-clé appropriées

Conformité et qualité maintenues

L’accès aux marchés publics exige un maintien irréprochable de la conformité réglementaire (DUERP à jour, médecine du travail, déclarations sociales, respect du code des marchés publics). Parallèlement, la réputation d’Eddy M. repose sur l’excellence de ses prestations : la croissance ne doit en aucun cas dégrader ce niveau d’exigence.

Recommandations stratégiques pour les 12 à 18 prochains mois

1. Structuration d’une holding

Nous recommandons la création d’une structure holding pour accompagner la phase de diversification et d’optimisation patrimoniale :

Diversification maîtrisée :

• Intégration sélective des meilleurs sous-traitants (électriciens, plombiers, menuisiers) dans des filiales dédiées, permettant de capter la valeur ajoutée sur l’ensemble de la chaîne de rénovation
• Création d’une filiale dédiée aux marchés publics pour isoler les risques et optimiser la gestion administrative spécifique
• Développement d’une activité complémentaire (maintenance, petits travaux, dépannage) pour lisser le carnet de commandes

Optimisation fiscale :

• Mise en place de schémas d’intégration fiscale permettant de compenser les résultats entre filiales
• Conventions de trésorerie intra-groupe pour optimiser l’utilisation du cash excédentaire
• Remontée de dividendes en régime mère-fille (exonération à 95 % sous conditions)

Patrimonialisation :

• Création d’une SCI pour l’acquisition de l’entrepôt actuellement loué, avec loyers intragroupe déductibles
• Constitution progressive d’un patrimoine immobilier professionnel valorisant et générant des revenus locatifs
• Dissociation entre l’outil de production (opérationnel, risqué) et le patrimoine (stable, sécurisé)

2. Renforcement des fonds propres

Pour accompagner la croissance et améliorer encore la surface financière, nous préconisons :

Incorporation de réserves :

• Augmentation du capital social par incorporation des bénéfices 2021 non distribués (environ 20 k€)
• Amélioration mécanique de tous les ratios bancaires (autonomie financière, solvabilité, capacité d’endettement)

Apport en compte courant d’associé :

• Constitution d’un matelas de quasi-fonds propres (30-50 k€) pour financer les investissements de développement sans dégrader la trésorerie opérationnelle
• Souplesse de gestion : ces apports peuvent être remboursés ultérieurement sans formalisme lourd

Amélioration du covenant bancaire :

• Ces opérations renforceront la crédibilité auprès des établissements financiers en vue de solliciter des lignes de crédit d’exploitation (découvert autorisé de 30-50 k€, affacturage si besoin)
• Possibilité de financer des investissements matériels (véhicules, outillage spécialisé) par crédit-bail ou emprunt bancaire à taux avantageux

3. Allocation du surplus de trésorerie

Avec 16 k€ de trésorerie disponible et une CAF annuelle de 29,5 k€, l’entreprise dispose d’une capacité financière significative. Nous recommandons :

Placements VMP court terme :

• Allocation d’une partie de la trésorerie excédentaire (10-15 k€) sur des supports liquides et peu risqués (fonds monétaires, comptes à terme, livrets réglementés)
• Objectif : rémunérer le cash dormant (rendement 2-3 %/an) tout en conservant une disponibilité immédiate

Règles de gestion rigoureuses :

• Formalisation d’une politique d’allocation avec seuil de trésorerie minimale opérationnelle (10 k€ intouchables pour les aléas quotidiens)
• Règles de placement automatiques : tout excédent au-delà de 10 k€ est investi sur VMP court terme
• Contrôle interne : revue trimestrielle des placements et ajustements en fonction des besoins prévisionnels

Optimisation de la rémunération du cash :

• Ne pas laisser dormir inutilement de la trésorerie sur un compte courant non rémunéré
• Profiter des opportunités de taux attractifs (comptes à terme, obligations d’entreprise court terme)
• Veiller à la liquidité : privilégier des placements remboursables sans pénalité sous 3 mois maximum

4. Pérennisation des gains sur le BFR

Pour consolider les acquis en matière de gestion du cycle d’exploitation et éviter une dérive du BFR avec la croissance :

SLA de facturation :

• Engagement contractualisé en interne : tous les chantiers terminés doivent être facturés sous 48 heures maximum
• Mise en place d’alertes automatiques si un chantier terminé n’est pas facturé sous 72 heures
• Responsabilisation de l’assistante sur cet indicateur avec prime annuelle liée à la performance

Cut-off mensuel rigoureux :

• Clôture systématique des situations de travaux en fin de mois pour accélérer la reconnaissance du chiffre d’affaires et éviter les décalages comptables
• Inventaire des chantiers en cours au dernier jour du mois avec estimation du pourcentage d’avancement
• Facturation des acomptes et situations intermédiaires sans délai

Scoring clients et politique de crédit :

• Mise en place d’une grille d’évaluation de la solvabilité clients (notation de A à D selon historique, secteur, taille)
• Adaptation des conditions de paiement selon le score : acomptes renforcés (50 %) pour les nouveaux clients ou ceux notés C/D
• Refus des clients à risque élevé ou exigence de garanties (caution, paiement comptant)

Politique d’acomptes systématisée :

• Acompte à la commande : 30 % systématique sur tous les chantiers >5 k€
• Appels de fonds intermédiaires : sur les chantiers longs (>4 semaines), facturation tous les 15 jours selon l’avancement réel
• Solde à la livraison : maximum 30 % du montant total, payable sous 15 jours
• Cette politique réduit mécaniquement le DSO et sécurise l’encaissement

Négociation fournisseurs :

• Objectif : porter les délais fournisseurs de 10 jours actuels à 30 jours minimum
• Argument de négociation : volumes en croissance, paiements fiables, partenariat de long terme
• Gain potentiel : 20 jours de DPO supplémentaires = environ 30 k€ de financement naturel gratuit

5. Système de pilotage mensuel institutionnalisé

Nous recommandons la formalisation d’un comité de pilotage mensuel (1ère semaine du mois) avec revue systématique des KPI suivants :

Performance opérationnelle :

• Chiffre d’affaires réalisé vs objectif mensuel et cumulé annuel
• Taux de transformation des devis (nombre de devis acceptés / nombre de devis émis)
• Marge brute en % et en valeur absolue
• EBITDA en % et en valeur absolue
• Analyse des écarts et identification des causes (mix-produit, prix, coûts directs)

Gestion du BFR et des délais :

• DSO (délai clients) en jours : objectif <30 jours
• Analyse du vieillissement des créances et actions de relance sur les retards >15 jours
• DPO (délai fournisseurs) en jours : objectif >30 jours
• BFR en jours de CA : objectif <35 jours
• Évolution du stock (matériel, fournitures) si applicable

Trésorerie et rentabilité :

• Trésorerie disponible et prévisionnel glissant à 90 jours
• Cash-burn mensuel (consommation nette de trésorerie)
• Cash-conversion : capacité à transformer l’EBITDA en flux de trésorerie disponible (objectif >80 %)
• Capacité d’autofinancement cumulée
• Free cash-flow : CAF – investissements – remboursement d’emprunts

Indicateurs de développement :

• Nombre de nouveaux clients acquis dans le mois
• Taux de fidélisation (clients récurrents)
• Note de satisfaction moyenne (enquêtes post-chantier)
• Nombre de recommandations générées

Ces indicateurs ont démontré leur pouvoir explicatif lors de la transformation 2020-2021 et constituent la boussole du pilotage stratégique. Leur suivi mensuel permet d’anticiper les dérives, d’ajuster rapidement la stratégie commerciale, et de prendre des décisions éclairées en temps réel.

6. Préparation de la montée en gamme

Pour sécuriser la croissance future et augmenter encore la rentabilité, nous recommandons :

Spécialisation progressive :

• Identifier 2-3 typologies de chantiers à très forte valeur ajoutée (rénovation haut de gamme, éco-rénovation, patrimoine ancien)
• Développer une expertise différenciante sur ces segments (formations, certifications RGE, labels)
• Communiquer sur cette spécialisation pour attirer une clientèle prête à payer un premium de prix

Développement de l’activité récurrente :

• Lancer une offre de maintenance préventive et de dépannage (contrats annuels)
• Objectif : générer 50-80 k€ de CA récurrent sur des prestations à marge élevée et prévisibles
• Avantage : lisser l’activité, réduire la saisonnalité, fidéliser les clients

Structuration de l’équipe :

• Recruter un chef de chantier confirmé (45-50 k€/an) pour décharger le dirigeant de la supervision opérationnelle quotidienne
• Former progressivement ce collaborateur aux aspects commerciaux pour en faire un relais de croissance
• Envisager le recrutement d’un commercial junior (30-35 k€/an + variable) pour prospecter systématiquement les marchés publics et les grands comptes

Conclusion

Le cas d’Eddy M. illustre de manière exemplaire qu’une entreprise techniquement excellente et commercialement crédible peut être mise en péril par des fragilités organisationnelles, comptables et financières. Un artisan reconnu, au bord du dépôt de bilan et ne se versant plus de salaire, a pu transformer radicalement son entreprise grâce à une intervention structurante sur les fondamentaux.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

Entre 2020 et 2021, l’entreprise a connu une transformation spectaculaire :

• Chiffre d’affaires : +131 % (243 k€ → 560 k€)
• Marge brute : +130 % (201 k€ → 462 k€)
• Résultat net : +234 % (7,5 k€ → 25,1 k€)
• CAF : +293 % (7,5 k€ → 29,5 k€)
• Trésorerie préservée malgré la croissance (30,3 k€ → 16,1 k€)

Et sur la période 2019-2021 (comparaison avant/après intervention) :

• CA : +32 % tout en réduisant le BFR de 25 %
• Trésorerie multipliée par 37 (433 € → 16,1 k€)
• Passage d’une CAF négative (-14,5 k€) à fortement positive (+29,5 k€)
• Swing de profitabilité de 41 k€ (de -16,2 k€ à +25,1 k€ de résultat net)

Au-delà des chiffres, les bénéfices concrets pour le dirigeant :

Eddy M., qui ne se versait plus de rémunération et envisageait de cesser son activité, peut désormais :

• Se rémunérer confortablement (salaire + dividendes estimés à 40-50 k€/an)
• Se concentrer sur son cœur de métier (production et développement commercial) en étant libéré de l’administratif chronophage
• Développer sereinement son entreprise avec une trésorerie saine, une rentabilité restaurée, et des perspectives de croissance durable
• Envisager la diversification (holding, filiales, SCI immobilière) pour créer un véritable patrimoine entrepreneurial
• Accéder aux marchés publics grâce à la mise en conformité réglementaire

Les facteurs clés de succès de cette transformation :

1. Remise en ordre comptable et fiscale : récupération de créances (6 k€), clarification de la situation, rétablissement de la confiance avec les organismes
2. Digitalisation complète : ERP intégré, OCR, CRM, outils de devis mobile → gains de temps et de fiabilité considérables
3. Pilotage financier rigoureux : tableaux de bord, suivi du BFR et de la trésorerie, prévisionnel glissant
4. Flexibilisation des coûts : leasing, location, sous-traitance encadrée → résilience et scalabilité
5. Recrutement stratégique : assistante polyvalente pour décharger le dirigeant de l’administratif
6. Mise en conformité : DUERP, médecine du travail → accès aux marchés publics
7. Discipline commerciale : facturation rapide, relance systématique, politique d’acomptes

Notre intervention a permis de redresser durablement l’entreprise et de lancer une croissance rentable. Entre 2020 et 2021, le chiffre d’affaires bondit de 131 % pour atteindre 560 k€, dépassant même le niveau historique de 2019. La rentabilité explose : le résultat net passe de 7,5 k€ à 25,1 k€ (+234 %), la capacité d’autofinancement atteint 29,5 k€, et la marge brute progresse de 130 % en valeur absolue. Le BFR est maîtrisé malgré la croissance, et la trésorerie reste excédentaire à 16,1 k€. La structure financière s’assainit avec une CAF positive qui permet au dirigeant de se rémunérer correctement et d’envisager sereinement le développement.

Ces résultats illustrent qu’une structuration rigoureuse des fondamentaux comptables, opérationnels et financiers permet non seulement de restaurer la rentabilité, mais aussi de créer les conditions d’une croissance durable et maîtrisée.